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创新智能家电方洪波解密美的经营智慧

发布时间:2020-02-03 06:25:16 阅读: 来源:吊带厂家

导读:通过梳理方洪波最近一段时间以来公开接受媒体采访的内容,找到了隐藏在方洪波一系列言语背后的美的集团经营管理智慧。希望可以让家电同行和商家从中获得一些借鉴和启示。 今年来,一直低调的美的集团“掌门人”方洪波,不仅一改往日低调而神秘的风格,公开接受媒体的专访。同时还在美的集团内部力推组织变革,公开呼吁“美的没什么不能改变的。男生可以穿T恤上班,女孩子只要不穿拖鞋就行。以后不允许大家叫我方总,叫我洪波或者Paul。”

通过梳理方洪波最近一段时间以来公开接受媒体采访的内容,找到了隐藏在方洪波一系列言语背后的美的集团经营管理智慧。希望可以让家电同行和商家从中获得一些借鉴和启示。

1、美的不跟竞争对手较劲,我们是跟这个时代在较劲。

方洪波坦言,这几年来我们都不跟对手较量了。因为这些年以来美的集团一直都在转型。实际上是从2011年就开始走这一条路。有一次我们召开一个管理层的务虚讨论会,讨论5年后的美的集团会是怎么样。其实回过头看看5年前的美的集团,2010年举行千亿盛典,那个场面多盛大,千亿盛典当时的状态跟现在美的集团的整个战略、整个经营策略、经营方向,包括人员团队、结构、思维都发生翻天覆地的变化。

2、行业打价格战,我们宁愿牺牲一点市场也不跟,打价没有意义。

方洪波说,如果我不是经历过去那段时间的“壮士断臂”,同行去年一个价格战就把美的打败了。但是现在,你怎么打我依然不倒,因为我的造血功能很强:现在没有一分钱银行贷款,账上的现金、票据各种加起来接近800亿。把所有的商业运作扣掉后自有资金就400亿,所以竞争对手怎么打,我都不怕,美的盈利能力就放在那儿,一年100多个亿的税后净利润。

3、与小米合作,根本就不是要学小米模式而是它无形的思维。

其实很多家电同行,甚至一些美的集团内部人员都看不懂,为什么美的要学小米、要跟小米合作。对此,方洪波坦言,“不管小米是不是先进,从一开始我就说,美的需要的是小米无形的思维,其次是在智能家居上还会有一些合作,可以共同做一些产品。根本上不是说要学小米的模式。但最起码它的用户和产品思维是先进的,所以我们主要还是想引入它的思维,因为我们也在不断学习和求变。”

4、跟得上时代就不惧怕任何人,不需跟着任何人模仿或竞争。

面对当前一个个互联网巨头的跨界扩张和资本并购,方洪波坦言,美的不是一个小企业,我们要有自信,不能一点自信都没有。既不能妄自尊大,更不能妄自菲薄,因为这个时代是移动互联时代,软件有软件企业优势,硬件有硬件企业的优势,美的已经有足够的能力和实力了,就是看我们能不能跟得上。当然,如何跟上时代进步很大程度是取决于你自己如何做,而不是别人怎么看。

5、家电智能化短期内没有清晰商业模式,机会还在单机智能化。

面对当前家电业呈现出现的智能化井喷式发展势头,特别是智能化战略、智能化新品层出不穷。对此,方洪波则有着非常清醒的认识,智能系统到底有什么商业应用,现在都还没有明确,特别是在商业模式上各个家电企业目前都还是在摸索阶段,并且我认为智能家居在短期内没有一个清晰的商业模式,未来的智能化应该是单机的智能硬件可能会发展得比较快。

6、智能硬件未来更多在智能内容,核心是连接和人工智能。

不管是万物互联,还是智慧社区、智慧城市、智慧家居都是叫法不一样而已,前提必须是智能硬件,任何硬件都要连起来。在方洪波看来,白色家电未来也终会向智能硬件发展。而智能硬件更多的未来是在智能的内容上。按照方洪波的理解,“比如百度搜索上的翻译软件就是通过人和机器的深度学习,利用各种模型算法去慢慢积累。同样家电以前是冷冰冰的,现在可以通过人工智能,让机器深度学习建立一个模型算法来进行反复学习,来让家电具备像人一样的简单行为和认知。所以,美的正在围绕智能连接以及人工智能在持续布局。

7、与其由别人来颠覆我们,还不如我们先颠覆自己。

很多行业的变革都是从外部开始,对于当前的家电产业同样如此。但是对于一家企业来说,外部的变革就意味着被颠覆,只有内部的变革才会是新生。在方洪波看来,“中国传统的线下渠道未来一定会被颠覆,现在家电行业所使用的一层一层压货模式在未来将逐渐失去生命。所以美的集团要壮士断臂,对内部和外部都要进行改革。从今年开始美的集团整个内部架构进行大调整,力争1-2年使美的集团高度扁平化和去中心化。其核心就是建立7大平台、8大职能和9大事业部。

8、时代发展太快了,美的必须要拼命地追赶。

为了推动和支持美的集团组织架构变革顺利完成,加快对这个时代的追赶步伐。方洪波对美的集团层级和薪资进行再造。方洪波透露,“现在从一般员工到董事长中间只有四个层级,也就是说他只要提升四次就到我这位置了。”以前美的薪资主要是对标二线城市的薪酬标准,例如无锡、合肥、佛山等。现在直接对标北上广,让薪资有足够竞争力来吸引跨界人才。现在本科毕业生进入美的集团第一个月就是5000多,然后是985的话是7500,前20位可以“一人一议”可能第一年就拿到10万。

9、这个时代令人不安却充满机会,顺应时代的传统企业也有春天。

在方洪波看来,传统企业如果落寞,并非因为它是传统企业,而是因为他们依旧固守着传统的思维和方法去应对一个新的时代。所以说,传统企业要想大有可为,关键是要敢于拥抱新一轮产业革命的浪潮。过去四年美的没有新增一亩土地、一平米厂房,今年上半年美的集团盈利接近90亿,没有投资土地和厂房,钱全部投到技术创新和产品创新上。在方洪波看来“创新坚持一年、两年、三年,企业实力会有质的提升。现在欧美家电企业盈利能力不够的,他们没有机会投入创新。未来几年之后我们就会在全球具有竞争力。我们和互联网行业创新还是有区别的,一定要提升收入和盈利能力,这才是创新的基础,没有收入拿什么去投入创新?”

10、传统企业没困境,如果你认为有,即使没有互联网冲击也会陷入困境。

20年前或者30年前,只要你在中国做家电,不管做大家电还是小家电,都可以生存得很好,主要抓住区位成本优势就可以。10年前,你在成本、效率、技术上只要有一项做得比别人好,你还可以生存。方洪波坦言,但是今天就不可以了。不是因为互联网,是因为中国大规模、低成本的优势没有了,中国市场在平稳发展,海外市场很多低成本地区在兴起。所以说,中国家电行业的发展在五年前、十年前就应该去升级转型了。

11、什么是转型,就是寻求与过去不同的成长方式和盈利能力。

在方洪波看来,当前所说的新常态是什么?本质就是新的发展阶段。家电行业的商业模式是这样,以前赚了钱,买地、建生产线、投新工厂,没有把钱投入到研发、技术创新上,产品没有独特性,所以你已经失去了机会。始终我们的资源投入是出在羊身上,不可能出在猪身上狗身上,制造业不是互联网公司,没人给你投钱搞研发。现在美的现在一手抓转型,一手抓创新。推出新的产品和服务,改造设计、制造和业务模式来提升收入和盈利,这就是创新。以前企业的利润增加靠规模做大、成本降低,盲目扩大规模,到处建厂房。现在必须要靠创新,靠面向用户和产品的创新,这才叫转型。

12、互联网+本质是什么,是工具,是基础设施。

方洪波认为,必须要认识“互联网+”的本质。纲举目张,才能不畏浮云遮望眼。一个国家的工业基础是制造业、装备业,但是包括美的集团在内,现在都在做一些低端的,低附加值的产品,未来必须要升级。一定要用互联网来改造产品、渠道、供应链。过去,传统企业过去和用户没有连接,产品卖出去就不管了。现在所有企业都希望要与用户建立持续的交互。这些都需要用互联网思维去改变。

13、实体经济短期可能有些困难,但整体上我还是非常看好。

面对当前的中国经济和市场发展现状,方洪波坦言,当前中国具备的所有优势,像大量的人口规模、国内庞大的消费力,都是其他国家和市场所不具有的,它不仅可以给企业试错的机会,也可以形成规模的积累。其次中国经济已经形成庞大产业集群,供应链优势,全世界的智能硬件就是在深圳珠三角这边采购的。中国还有现代化的庞大物流体系,比如说港口机场等作为支持,所以我觉得中国经济可能会有些困难,但总体上我还非常有信心的。同样中国企业还有很多优势,可能低成本优势现在没有了,但还有大规模的资本优势,各种私募、社会资本,还有一些是企业自有资本等等。

14、美的没什么不能变,但要围绕用户和产品、效率驱动创新。

不管什么思维,世界如何改变,为用户创造有价值的产品和服务是不会改变的。所以,现在美的集团没什么不能改变的,但围绕用户、产品和效率驱动的创新方向不会变。方洪波非常认同《创新的两难》中对“创新”的定义:创新,就是企业推出新产品和服务,或者改进设计,制造业务模式来提升营业收入和利润的能力。麦肯锡把创新分为4类:技术投入类、工程相关类、以用户和产品为中心类、效率驱动类。美的集团要做的创新就是以后面两类。面对创新风险。足球赛点球射门99%的机会都会给射进,但守门员还会为了1%的机会而守门。创新也是,为了1%的成功可能也要付出和尝试。创新成果最终还是要体现在收入和利润上。

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